Country Manager就任后，下一步招聘哪个岗位，会左右日本据点的成长方向。应根据业务阶段与课题，按优先顺序推进招聘。
- 尚未理清Country Manager之后应招聘谁
- 在销售、后台部门、专业岗位中，不知应从哪里增员
- 业务集中在Country Manager本人身上
- 招聘顺序与总部的认识不一致
本文将介绍Country Manager之后应招聘的人才与日本据点组织建设的思路。
招聘顺序为何会左右组织的成长
在小规模的日本据点，最初几名员工的招聘，会极大地决定此后的组织形态。若顺序失误，可能导致业务持续集中于Country Manager，或在缺少必要职能的情况下推进业务。
招聘顺序并没有唯一的正确答案。需要根据业务阶段、最大的瓶颈及总部期待的成果来确定优先顺序。
考虑优先顺序的视角
下一位招聘对象，可从以下视角加以考虑。
| 视角 | 确认内容 |
|---|---|
| 业务瓶颈 | 阻碍营收扩大的，是销售能力、提案能力，还是管理业务的负担 |
| Country Manager的负荷 | 本人承担的业务中，哪些可以交给其他成员 |
| 所需职能 | 销售、市场营销、会计・人事等后台部门、专业岗位中，哪些尚有欠缺 |
| 风险大小 | 法务、税务、劳务等，应对延迟会带来较大风险的领域 |
| 总部的期待与预算 | 总部期待的成果，以及可用于增员的预算范围 |
作为招聘计划与总部共享
招聘的顺序与时机，应与业务计划一并与总部共享。若能展示该顺序的依据，更容易获得增员的批准。
业务状况会发生变化。计划不应固定，而应以每半年等节点重新审视、更新优先顺序为前提来运作。
总结
- 最初几名员工的招聘，决定日本据点组织的形态
- 从业务瓶颈、Country Manager的负荷、所需职能、风险及总部期待加以考虑
- 将招聘顺序与依据，连同业务计划一并与总部共享
- 根据业务状况，定期重新审视招聘计划
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