在小团队阶段，仅凭负责人脑海中的计划来运营业务并不罕见。但一旦进入伴随增员与投资决策的成长阶段，仅停留在口头层面的计划将难以获得总部认可，也难以在公司内部统一认识。
- 希望增员，却缺乏制定人员计划的依据
- 没有可用于向总部申请预算的业务计划模板
- 虽有营收目标，但达成目标的里程碑并不明确
- 即便制定了业务计划，也缺乏跟踪进度的机制，导致计划形同虚设
本文将介绍帮助日本法人从小团队规模实现成长的业务计划制定方法。
为什么小团队规模的日本法人需要业务计划
在小团队阶段，仅凭负责人脑海中的计划来运营业务并不罕见。但一旦进入伴随增员与投资决策的成长阶段，仅停留在口头层面的计划将难以获得总部认可，也难以在公司内部统一认识。
对外资企业而言，总部在做出投资决策时，通常会要求基于数据与依据的业务计划。业务计划同时也是向总部说明日本市场特有商业惯例及招聘市场状况的重要材料。
业务计划应包含的要素
从小团队规模迈向成长的业务计划，应包含以下要素。
| 要素 | 记载内容 |
|---|---|
| 市场与竞争分析 | 日本市场的业务机会、目标客户及竞争状况 |
| 营收与盈利计划 | 未来1至3年的营收目标，以及实现目标所需的措施与体制 |
| 人员计划 | 增员的时机、人数、角色及相应成本 |
| 投资回报（ROI） | 追加投资预期获得的回报及回收周期 |
| 风险与应对措施 | 预期风险（法务、税务、招聘难度等）及其应对方针 |
使业务计划真正发挥作用的运用要点
业务计划并非制定完成即可，还需将其纳入每季度等定期回顾进度、并与总部共享计划与实际差异的运营机制中。
此外，将业务计划作为向总部说明日本市场特有情况（如招聘所需的前置时间、因商业惯例差异导致的决策速度不同等）的材料加以运用，也有助于此后的投资决策更加顺利。
总结
- 在从小团队迈向成长的阶段，仅停留在口头层面的计划将难以获得总部认可，也难以统一公司内部认识
- 业务计划应包含市场分析、营收与盈利计划、人员计划、投资回报及风险这5项要素
- 应定期回顾业务计划的进度，并与总部共享计划与实际之间的差异
- 也可将业务计划用作向总部说明日本市场特有情况的材料
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